DRENAŻ OBAW I ZASTRZEŻEŃ

Jednym z rodzajów dyskusji wyróżnianym nie ze względu na formę prowadzenia, lecz na tematykę, jest drenaż obaw i zastrzeżeń, nazywany także ?obiektyw­nym ustaleniem ryzyka”. W wypadku, kiedy zespół jakiś nurtują liczne obawy, niepewności, wątpliwości przed podjęciem jakiejś decyzji czy już po jej po­wzięciu, organizuje się dyskusję prowadzoną przez przewodniczącego najczęściej w podobny sposób, jak dyskusja efektywna, z tym jednak, że każdy uczestnik może mówić to, co chce. Pod tym względem dyskusja, którą nazwaliśmy drenażem obaw i zastrzeżeń, przy­pomina dyskusję wolną.

Celem wyróżnionej dyskusji jest z jednej strony danie możności każdemu z jej uczestników wypowie­dzenia nurtujących ich myśli, poddania ich zespołowej dyskusji, a tym samym obiektywna ocena słuszności wysuwanych zastrzeżeń. Z drugiej strony rezultatem wymiany zdań może być wykaz rzeczywistych trud­ności, które kryją się w przygotowywanych lub pod­jętych decyzjach. Wykazane zostają nierealne elemen­ty jakiegoś programu działania, wykryte cele prze­ciwników kolidujące z celami danej grupy, obliczony stopień prawdopodobieństwa powstania niepomyślnych warunków czy niepożądanych skutków.

Drenaż obaw czy zastrzeżeń najczęściej bywa prze­prowadzany w jakimś zespole, grupie, w jednostce organizacyjnej wtedy, gdy powzięta przez kierownic­two jakaś decyzja wywołuje mniej lub bardziej uze­wnętrzniające się niezadowolenie. W trakcie wszech­stronnej dyskusji może się okazać, że nie było pod­stawy do obaw, że zarzuty są błahe i nastąpi wza­jemne porozumienie. Jak twierdzą zwolennicy tego rodzaju dyskusji, poddanie ogólnej krytyce własnych obaw i zastrzeżeń powoduje, że uczestnicy przeważnie wspólnie przekonują się o iluzoryczności swych obaw. O ile zaś w grupie pozostają jeszcze jakieś ukryte nie­pokoje, to tylko wówczas gdy niektóre osoby nie ujawniały wszystkich swoich poglądów. Ważne jest również, by dyskusji tego rodzaju nie urządzać w zbyt wielkim gronie, by nie zapanował nastrój panikarski, którego przewodniczący nie potrafi uśmierzyć.

Przy okazji kilka uwag na temat błyskawicznych narad: W wypadku, kiedy między pracownikami ja­kiejś instytucji zaczynają krążyć pogłoski czy plotki nie sprzyjające atmosferze pracy, należy zwołać krót­kie, trwające nie dłużej niż pół godziny zebranie. Na nim kierownik powinien oficjalnie oświadczyć, ile prawdy jest w krążących pogłoskach i położyć w ten sposób kres rozwijaniu się atmosfery nie sprzyjającej solidnej pracy. Próba pominięcia milczeniem może bowiem być przyjęta jako argument przemawiający za prawdziwością poufnych wiadomości podawanych z ust do ust. W wypadku tego rodzaju zebrań po­mieszczenie należy odizolować od interesantów i tele­fonów. Najczęściej spotykanym mankamentem wszel­kiego rodzaju narad z kierownictwem bywa bowiem ogromna strata czasu przez ludzi biorących w nich udział, ze względu na ciągłe przerywanie toku dysku­sji. Plan takiego spotkania dyskusyjnego powinien przedstawiać się następująco:

  1. Postawienie problemu ? kierownik przedsta­wia krótko, o co chodzi.
  2. Omówienie okoliczności, które mogły wywołać podobne pogłoski.
  3. Dyskusja nad tym, w jaki sposób oczyścić atmo­sferę pracy.
  4. Omówienie, co przemawia za proponowanymi wnioskami, a co przeciw nim.
  5. Wybór jednej z propozycji i przyjęcie jej do realizacji.
Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.